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对金汉斯品牌的怀念、感慨和无奈

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CHINA精酿啤酒-V 发表于 2020-10-29 02:43:32 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
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金汉斯歧路

2014年12月03日 04:21作者:徐辉来源:
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采编:东方财富网

  金汉斯走上歧路,与上市无关,与资本无关,与纠纷无关,只与人性有关——因为刻意“集权”而导致内部管理脱节、与市场现实脱节……再多的资金和再好的起点也只会让企业离目的地越来越远。

  凌晨两点的时候,王路被一通电话吵醒。

“店长您快来店里,有一群黑衣人来砸店,要赶我们走!”电话里员工的声音惊慌失措,王路心里一沉,吩咐员工先报警,随后就急忙穿上衣服,往金汉斯烤肉北京西直门店里赶。

  半夜了,西直门店所在的成铭大厦漆黑寂静,但位于大厦一层的金汉斯烤肉店却灯火通明。驻守在店里的40多名员工站在门前的台阶上,正与几个西装革履的人对吵,一位民警努力调解也无济于事。

  王路连忙上前表明自己的店长身份。一个自称由霸菱亚洲投资有限公司(金汉斯集团现实际控股方)委派的人挤上前来,手持一份文件高声向他宣布:“从现在开始,你被开除了!”

  “我们只是为了争取合理的薪酬,以及拿回被拖欠的工资才进行维权的,但没想到公司竟然单方面解除我们的合同。”王路说,从2013年底开始,他就与北京数名店长、区域经理等一起,多次向霸菱反映北京员工薪酬过低、被拖欠绩效和加班费等问题,但霸菱方面一直没有实际着手解决。员工的不满日积月累,最终在2014年7月爆发停工抗议——北京西直门店、方庄店等五家门店被员工自行关闭,不再营业。王路也是事后才知道,同一天晚上,北京方庄店也收到了这样的一份“半夜文件”。

  “对于员工非合理的要求,公司不能接受。”金汉斯一位负责人张岩表示,员工年限工资、加班费都已经根据与员工达成的协议进行处理,社保也按照餐饮业的惯例做出了安排。对于“半夜发文”,她解释是为了把不良影响降到最低,才派负责人带领保安人员,在半夜时分到这些店面处理相关情况。金汉斯总部认为员工自行关店是“蓄意非法阻挠商业活动的行为”,并表示已“将此事移交当地派出所立案处理”。

  作为曾经的自助烤肉连锁龙头、准上市企业的金汉斯,为何突然上演了一出“半夜发文”的罗生门?是作为外资的霸菱管理不善?还是员工在无理取闹?抑或是中国特色的餐饮企业“上市后遗症”爆发?

  ——冰冻三尺非一日之寒,事情还得从金汉斯创始人孙立国建立的“股东文化”说起。

  股东两个半

  作为金汉斯元老级的股东,张军曾经非常欣赏孙立国。

  孙立国出身东北,做啤酒酿造设备类的工业起家。为人豪爽又有想法,做事踏实肯干又有悟性,有着一种令人信服的人格魅力。在他看准了自助烤肉的发展前景之后,很快便聚集了一帮得力干将,一起在哈尔滨开了第一家金汉斯烤肉店。

  2004年金汉斯的创业班子决定要移师北京、开辟全国战场时,公司加上司机和保洁员一共也才十来个人,连个像样的制度都没有,完全是“单靠人就能把事做好”。孙立国身先士卒,凡事亲力亲为:店面装修到现场督战搞得灰头土脸、每家店的仓库存货数据一手掌握……活儿干得比请来的职业经理人还多。

  开店稳扎稳打,又赶上了餐饮业上升期,再加上金汉斯独特的精酿啤酒和自助烤肉模式,以及高性价比定位,金汉斯的业绩一路飙升。

  不过,高性价比也意味着开店的投入成本高,同时利润较低,资金吃紧。精明的孙立国为公司引入了“两个半”股东。

  其中“一个半”股东是管理团队,孙立国要大家有福同享、有难同当——不少总部高管通过对公司投入大额现金入股,成为某个区域的总经理并负责管理,张军便是其一;而不少店的店长也可以数万元的较小额资金入股门店,王路等店长便是这类“半”股东。

  颇耐人寻味的是,这类“一个半”股东遵循的是江湖协议:多是以公司会议上的口头承诺为基础。区域总经理的入股,部分还可以在门店的工商执照上发现股东名字,店长对门店的小额入股就完全建立在信任二字上。

  而另外“一个”股东来自全国招募,经过了工商注册,较为正规化。在东北以外扩张时,金汉斯通常会先在当地找一个对当地特别熟悉的合作方,让其成为占据门店49%股权的股东,由他们负责帮忙选址、疏通当地关系等。

  确定开店之后,公司会选派一名店长,带着一批熟悉业务流程的“开店班子”到当地领队。合作方不参与管理,但有监督权和人事建议权,相当于金汉斯每个区域的“小老板”,他们自然会尽心尽力监督门店运营。

  总的来说,金汉斯的早期发展构建了一个较为完整的全国体系:一边可以快速吸纳资金,在全国扩展门店;另一方面,金汉斯的门店从某种程度上来说,仍是属于直营,便于管理。“两个半股东”制度正是2003年到2007年间,金汉斯能够在全国迅速扩张,还能快速盈利的重要原因。

  到2007年的巅峰时期,金汉斯在全国开出了30多家店,据称成功率高达99%:单个门店最高的净利润能够达到600多万元,其他的店面基本也能达到300万元左右的净收入。而部分门店由于业绩突出,对其入股的“半”股东还拿到了盈利分红,更让其他“半”股东们群情激昂。

  市场热得发烫,孙立国同时也在勾画金汉斯的资本蓝图——上市。区域会议、全国大会上,孙立国一遍又一遍地描绘上市的共赢图景,公司上下无不信服,“连金汉斯扫地的大妈都在谈论上市的好处。”

  在这样的利好前景下,每个股东和员工都不计工资高低,满心期待地为“自己的”金汉斯拼搏。但金汉斯真的是大家的吗?

  我的金汉斯

  “我们不想等上市分红,公司不如把钱也按4倍给我们。”在2007年金汉斯向合作方回购股权时,两个比张军更老资格的管理层股东突然要求退股。张军当时觉得不可思议,金汉斯正一路朝着上市推进,一旦成功原始股权的价值便不可估量。但现在回想起来,那两人比自己更早看出了公司的一些端倪。

  ——“我们的”逐渐变成了“我的”。帮助金汉斯打天下的“两个半”股东,都逐步被收回了权限。

  从2007年开始,公司提出按原始投资的最高4倍金额,向占据区域门店49%股份的合作方回购股权。理由是上市不可能存在这么多股东。在这样一个高点,很多合作方都不愿意卖,但金汉斯毕竟是占据51%股权的大股东,不到半年就顺利完成了回购。

  对于另外的“一个半”股东,公司则采取了安抚策略。店长股东们收到了退还的投资本金;张军则在私底下得到保证:“你们是参与管理的股东,跟合作方不一样。跟着我们一块上市,市盈率可是15到20倍!”当时跟张军一样的高管股东有数十人,基本都跟着孙立国打了多年天下,而金汉斯蒸蒸日上的发展势头,让张军也认定跟着金汉斯有肉吃,于是皆无异议。

  当那两员老将提出要退股拿钱时,孙立国言辞激烈地批评他们“不忠心!不能跟企业同甘共苦!”而在退股后两人便离开企业。此后,无人再提退股拿钱的事。

  同时,为了上市,金汉斯通过收购上海福记,引入了霸菱的投资,并在香港成立了金汉斯控股公司。这本来是一种中国公司为了登陆境外资本市场所普遍采用的VIE模式,但通过这种架构,金汉斯控股掌控了金汉斯公司在大陆所有门店的股权——这意味着张军们与金汉斯的江湖协议自此就不复存在了。

  大权在握的孙立国认为自己“闭着眼睛也能把企业往前推进”。何况,失去了股东的助力,金汉斯仍然保持了极高的开店速度。

  一位熟悉金汉斯的业内人士谈到,当时金汉斯每家新开店面的投资都达到了400万元左右,到2011年,金汉斯的门店已经从50多家扩张到80多家。“当时,金汉斯太有钱了,在一个城市能一口气连开好几家店,如果孙立国对装修或者选址不满意,即便已经投入很多资金,也要砸掉重来。”

  从选址开始,金汉斯的管理已经变成了由孙立国说了算。张军曾因直言管理脱节的弊病,而被安排到“边远”城市。

  上市之祸?

  2009年时,整个金汉斯仍陶醉在上升的喜悦中,新增门店带来总体销售额节节增长,上市之路似乎一片光明。但公司内部却层层脱节。

  盘子越来越大,金汉斯的管理层开始感觉吃力。原本金汉斯在全国分为南方、东北和北京直属三个大区,每个大区由一名区域总经理管理。但门店的快速增长,使得管理无法跟上。公司便又将全国划分为12~14个小区,不久后又合并为七个大区。种种变化与调配虽是发展过程中的必然试错,但区总的频繁调换使得对店长的管理“朝令夕改”,高管与中层逐渐脱节。

  为了弥补管理力的不足,金汉斯为区域总经理配备了管理班子,新设了区域督导、区域经理等新层级。但在本就管理脱节的情况下,管理层级的增加,只会加剧脱节的程度。再加上新来的管理层大多是“空降兵”,来自如麦当劳等外企,水土不服严重,很快也进入频繁换人的状态。

  而在真正的一线,由于失去了合作方的监督,公司把店长的权力全部回收到了总部:财务、酒师、厨务、采购、人事……甚至是单店的营销工作,都全部进行垂直管理,店长基本被架空,“只能管理几个服务员,还没有扣他们工资的权力。”在这样的架构下,店长仅是一个“政策传达者”,他们的能力难以发挥,但却背负着沉重的盈利压力。

  而多年来,金汉斯从未给一线管理层和员工提升薪资。张军谈到,曾有一位人事经理公开提出应为全国员工普调薪酬,在得到公司管理层首肯之后,进行了金汉斯创立多年来唯一一次工资上调,但随后这名经理便被辞退了。

  在真正“造血”的人和事上,金汉斯过于谨慎。但在利于上市的“模式”上,公司却愿意一掷千金,大笔的资金陆续投入到体系整改和员工培训上。然而,管理脱节导致执行脱节,看上去很好的政策从来没有执行到位过。

  比如标准化建设,要求菜品成本必须控制在43%以下,以及70分钟内上齐菜品。对金汉斯来说,对顾客最大的吸引力在于其性价比,过于简单的成本控制要求,到了门店就变成了用缺斤少两或以次充好来完成任务;而金汉斯的自助烤肉模式,是由专门的切肉师拿着烤好的菜品陆续为顾客上菜,送餐的时机、频率和上菜量都直接影响着顾客的用餐体验。对上菜时间的“一刀切”让切肉师忙于完成任务,根本顾不上照顾客人感受。

  再比如金汉斯投入大笔资金建立培训基地,号称“烤肉大学”。但对切肉师培训的标准化主题却是如何把肉切得更小更薄。一般在顾客用餐时,烤肉口感最好的温度是70摄氏度,切小切薄的烤肉凉得太快,只会降低金汉斯的烤肉品质。

  可以说,这些标准化部分流于形式、部分被执行得离题万里,完全与金汉斯的定位和优势背道而驰。

  同时,金汉斯花大价钱与著名的管理咨询公司贝恩合作,进行顾客满意度调查,还上线了一个清洁系统。这些本应是促进公司发展的措施,在一线员工们眼里却成为了公司“舍得花钱搞标准,不舍得给我们涨工资”的“罪状”。

  越来越多的矛盾在公司各个层级聚集,但张军在高层会议上,听到单店盈利能力下降的原因,却被区域总经理们分析为:政府不批准门店装修、门店前有市政工程、招工难……甚至还有人把“门店周边学校学生毕业”作为理由上报。

  孙立国不可能没有发现,新增门店的盈利能力基本为负。金汉斯的一位前高管曾向媒体透露,由于部分店面亏损较大,为满足上市要求,总公司还通过全国调账的形式平衡各店面的收支情况。

  上市的对错不论,成败却在此一举。跟随2011年前后餐饮企业接连上市的“大势”,金汉斯也发布了IPO信息。但最终临门一脚,却紧急叫停。

  福兮?祸兮?对孙立国来说,他画的最大一个“饼”已经烟消云散了。

     新金融记者在一份来自金汉斯官方的资料中看到,2013年年初,金汉斯的海外母集团因债务违约问题被境外法院勒令委任接管,以协助集团重组,从而确保金汉斯长期的发展。自此,霸菱亚洲拥有金汉斯。

  迷局无解

  2012年,金汉斯的亏损额已经高达数千万元。而在上市叫停之后,公司内部对于所有门店将被打包卖出去的传闻愈演愈烈。

  但所有金汉斯在大陆的高管都无从确认真假。直到2013年初,公司的整个总部团队都换上了霸菱的人,张军等股东才知道孙立国已经离开金汉斯,更从此杳无音信。

  而霸菱接手之后,就新老员工不同待遇,以及关店方式过激等管理问题,公司与老员工各执一词。但从既有事实上看,霸菱陆续关闭了天津 、郑州、西安、南京等城市的门店,试图“通过关闭部分地段不佳、长期经营亏损的门店来避免发生更大的亏损”;而金汉斯的原管理层基本都在2013年秋离开了公司,全国各地也屡见金汉斯员工维权的报道。

  北京门店的冲突最为激烈,且对抗至今,一位北京的店长说,他与员工们已觉疲惫,“其实只想与公司协商解决问题,但哪怕提交劳动仲裁,却找不到被告。”他称不久前霸菱将金汉斯的总部搬到了上海,并注册了上海金斯公司。其还向全国门店发邮件,让员工注销原来跟金汉斯之间的合同,重新跟上海金斯签订合同,之前的工龄则全部消除。

  一名金汉斯员工猜测,霸菱是否会逐渐将金汉斯剥离出去。“在重组过程中,集团在上海成立法人实体以整合及提升运营效率。”金汉斯相关负责人张岩强调,现在公司的整合已进入尾声,集团目前没有继续关闭任何门店的计划,“外界的不实揣测实属捕风捉影”。

  至截稿为止,此事仍然没有有效的进展,金汉斯今后将何去何从也不得而知。

  记者曾探访已被关闭多时的西直门店,门口贴着因设备维修而暂停营业的告示。大厦的保安建议记者到别的金汉斯店去吃饭:“关门已经很久了,但每天都要来好几拨客人,都在打听什么时候开店。”在如今这个各种烤肉连锁店或特色烤肉店兴盛、消费者可以自由选择的时代,却还有如此多的顾客对金汉斯念念不忘。

  如果孙立国能与股东们共享成果,如果创始人不玩资本,如果当初上市成功,如果上市失败后能回归务实、潜心经营,如果霸菱能够扭转乾坤……金汉斯就能够逃脱分崩离析、大起大落的命运吗?

  可惜现实没有如果。

  (应采访对象要求,文中王路、张军为化名。)
——我不是懒,我只是懒得签名而已。PS:汽泡菌
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